不“燒壞所有燈泡”找到優秀合伙人

假想你點亮了同一廠家生產的1000多個完全相同的燈泡，讓這些燈泡一直亮著直到燒壞。毫無疑問，總有一個燈泡會比其他燈泡持續的時間長，但沒有人能預測到是哪個。

在現實世界，我們并不會考慮到1000個候選人，甚至連20個都不到，很多情況我們只考慮一個。根據創新領導力中心的研究，幾乎1/4的高管任命都是這樣的，這樣的決策制定模式在商界越來越普遍。俄亥俄州立大學的教授保羅·納特花了30年時間認真分析了公司做出的168個重大決策，發現高管僅考慮過一個可選方案，就做出了71%的決定。

每一次都是二元選擇，這一系列“是或否”會導致52%的糟糕結果，而包含兩個或更多選項的決策失敗率只有32%。對德國某科技公司的一個重大決策的研究顯示，有40%的決策是二元的，而包含更多選項的決策產生積極結果的可能性是原來的6倍。顯然，想要自己身邊都是最優秀的人，考慮3-4個關鍵人才抉擇似乎是最佳數量。

如何才能找到這樣的人選呢？如何才能在不“燒壞所有燈泡”的情況下找到最優秀的員工？根據十多年高管尋訪和管理層評估工作的經驗，我們認為可以通過8項領導力特征的判斷，來預測高管的成敗，無論什么職位什么部門都適用。

戰略導向：全面、復雜的分析性思考和概念性思考能力；

市場洞察力：深刻理解市場及其對業務的影響；

績效導向：致力于顯著提升業績；

客戶影響力：為客戶服務的熱情；

協作能力與影響力：與合作伙伴高效合作的能力，包括與那些不歸自己領導的人的合作；

組織建設能力：通過吸納和培養頂級人才來改善公司業績的能力；

團隊領導力：能夠使團隊目標一致、緊密協作、高效運作；

變革領導力：通過人才來驅動變革，根據新目標對組織進行變革和調整。

研究結果明確地表示：業績增長快的公司，高管在每一項能力上的水平都較高。你應該尋找整體能力高于平均水平，而對職位最重要的兩三種能力非常突出的人。集體能力要比個體明星重要。幾位高分管理人或是以為特別出類拔萃的CEO并不能驅動企業走向成功。我們還發現，有一項技能似乎比其他技能更能提升績效：客戶影響力。收益達25%的公司中，至少40%的高管在此項能力得分在5分以上。

根據我們公司50年的實踐和調查，團隊效能占領導成功因素的80%。例如600名蘋果公司工程師在兩年內成功研發出革命性的OS X操作系統（相比之下，微軟公司1萬名工程師用了5年時間才研發出微軟Windows Vista操作系統，而且最終被撤回），創建明星成員需要謹記，只有讓團隊保持平衡、協調、彈性、活力、開放、效率，才能保持壯大，如果6項能力任何一項存在大的缺陷，都會導致嚴重問題。圖中列出了一些典型功能失調的團隊問題。

作為領導，你的團隊效能評估分數很低，就要費一番功夫人盡其才了。你的職責就是確保每個維度都足夠強大，能夠滿足你應對特殊挑戰的需求。負責扭虧的團隊要有較高的效率和彈性，而致力于并購后整合的團隊要善于保持平衡和協調。

讓百萬大軍心甘情愿進軍

正如彼得·德魯克所說，“在文化面前，戰略不值一提。”西南航空公司首席執行官赫布·凱萊赫曾經說：“給你的競爭對手足夠的時間和資金，他們幾乎能夠復制你的任何東西。他們能挖走你身邊一些最優秀的人。他們還可以復制你的流程。他們唯一不能復制的就是你的文化——你知道文化和戰略有什么不同嗎？當年在巴黎的一個房間里，拿破侖和所有將領坐在桌旁，討論如何攻打俄國，這是戰略。但讓100萬大軍心甘情愿朝莫斯科進軍的是文化！”

任何人在挑選最優秀的人后并組成一支堅強且持久的團隊，就必須建立一種吸引人、激勵人的文化。作為領導，你不能犯忽視文化的錯誤。如何開始呢？就從領導人開始，招聘員工時將文化作為過濾器。

我的榜樣是億康先達公司的創始人易仁達，從一開始，他就堅持只聘用最優秀的求職者：從頂尖學校畢業擁有雙學位的人，有國際經驗、高情商，并且還有突出的職業經歷。更重要的是，他從來不會聘用任何一個不渴望在高度專業、重視道德與合作的公司工作的人。我加入億康先達公司之前，曾一周內到五個國家接受了35位合伙人的面試，包括所有的執行委員會成員。易仁達親自找到我當時的雇主，對我進行背景調查。這是標準的程序，到現在都絲毫未變。在擔任首席執行官的36年里，易仁達會面試全球68個分公司的所有顧問，并親自手簽下聘書。

建立文化的第二步就是“愛”的教導。善于傾聽，讓合伙人不斷感受到自己參與描繪了重要的藍圖。一項用磁共振成像記錄神經活動的研究顯示，不斷重復的互動訓練能喚醒副交感神經系統，讓人的認知、情感、行為更加開放，并提高績效。而把重點放在弱點上的訓練則是刺激交感神經系統，形成完全相反的結果。建立一種無條件的愛的文化是值得的，這種文化會持久存在，并且把團隊成員緊密團結在一起，使團隊力量大于所有成員力量的簡單相加。

選才之惑，小心內在的敵人

人不是生來就能掌握用人之道的。要想擁有卓越人才，首先要認識到你自身的缺點，并加以彌補。因為評估一個人非常困難，不能任憑大腦自動決定。我曾經做過多次調查，“如果你從頭開始打造企業，現有員工中，你再次雇用的比例占多少？”最常見的回答是約50%，這意味著有近一半的人在領導看來并不適合眼前的工作。

根本的問題很明顯：我們大多數人不擅長果斷地讓不合適的人離開。正如美國第一資本投資國際集團公司CEO理查德·費爾班克幾年前所言，“在大多數公司，人們用2%精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。”

總之，領導不能被惰性打敗。團隊的更替和淘汰如此困難，是因為有三種強大的心理因素在對抗：拖延、規避損失以及同情心。領導可以換一種方式思考，對下屬的嚴厲，實際上是愛護，提高了實現圓滿結局的概率。商業小說《局外人》探討了8位CEO的案例，他們有一個共同的特點：毫不猶豫地讓不合適的人離開。丈夫的意外死亡讓凱瑟琳·格雷厄姆在46歲獨自掌管華盛頓郵報，她一路撤換了4個CEO，直到覓得最終合適的人選。之后的22年，公司收入是同行的6倍。領導要從長期后果出發，來考慮這三大因素。

高管繼任的最佳方式

現在的員工受以下三項因素的驅使：(1)自主——主導自己生活的自由；(2)專精——使自己所做工作臻于完善的欲望；(3)使命——明白工作要有更宏大的目標，絕不只是為了自我。

如果像玩俄式輪盤賭博一樣，挑選合伙人，不進行科學的規劃，后果極其危險。不稱職的人可能會變成致命的子彈直接命中公司要害。

亞馬遜CEO貝佐斯被問到如何避免失敗時說：“關鍵不是做什么，怎么做，而是誰來做的問題”。他寧可面試50個人最終不雇用任何人，也不愿雇錯一個。

喬布斯也有同樣的理念：“我一向認為保持員工的高素質是自己的分內之事。這也是我個人真正能為公司所做的事情之一。”

作為領導需要盡早制訂計劃，因為大約50%的CEO繼任都是意外發生的，同時考慮內部和外部候選人非常重要，特別是對首席執行官這個職位。提前尋訪高管，在這方面能給公司增加巨大的價值，但一定要避免或至少意識到成功取酬制或按比例收費的缺陷，因為這往往使高管尋訪公司更青睞外部候選人。研究顯示，進入公司的外部人員在成為首席執行官前3~4年過渡期的表現和任期較長的內部人選一樣好。

作者：費洛迪

編輯：孟媛

來源：正和島（ID：zhenghedao）